深度解析互联网家装标准化的现状、问题和关键变量

    [观点摘要] 知者家装研究院首席研究官（CRO）穆峰认为：1）装修行业很难做大的根本原因一对一服务属性和强烈依赖人。只有标准化才具有可复制性，才有规模化复制的基础；2）家装互联网化的标准化有终端（展示）标准化、设计标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化及信息系统化七大块；3）互联网家装最本质的问题是产品化程度低，产品化程度低是因为体系繁杂的各项标准不稳定也不成熟。
    此前行业内有一场标准化与定制化的争论，博洛尼蔡明和爱空间陈炜微博里互撕：蔡明说“标准化是开历史的倒车！定制才是未来” 陈炜说“标准化必然碾压定制成未来主流”。其实，这是蔡明配合陈炜玩了一把话题营销。
    引来一批行业人士围观，当时我也谈了自己的看法：“标准化家装只是产品化家装的必经阶段，只有标准稳定且成熟才会产品化，标准还在迭代，尤其是运营、管理、服务的标准化还在爬坡。但我相信，产品化家装是未来10年家装的方向，也是内装工业化的基础，真正实现前端个性化，后端标准化，而伪互联网家装正好相反。”
    本文主要内容来自《“颠覆”传统装修:互联网家装的实践论》修订版，将系统阐述标准化的成因、现状、问题提和关键变量。

    一．家装公司为什么做不大
    “大行业小公司”，“上市公司东易日盛也就营收30亿”，“1.7万亿的家装市场里面的一滴水” ，“现在家装行业没有上百亿的企业，分公司开到二三十家就开不动了”，“全国营业额超过10亿元人民币的家装公司约为12家” ……
    行业很大，公司很小，此类声音和信息不胜枚举，这里不在赘述。那原因是什么？
    装修行业很难做大的根本原因一对一服务属性和强烈依赖人。
    一对一服务拉低效率
    1.效率降低。设计、材料、工期、效果、成本等都不确定，服务周期长，时间成本高；SKU庞大，影响交付稳定性。2.服务成本提高。一对一服务成本高，成本的增加最终会由用户买单。印花税的诞生和流行，就是由于征税成本很低，凡从事经济活动和经济交往的人都会主动上门要求盖章并乐意交税，一两个人，一张办公桌就可以搞定。
    因为装修行业效率低，必须保持高毛利，只能靠低价吸引用户，又不能降低利润，只好偷工减料导致低质低价，或通过增项低开高走，使得用户体验差，以后获客越来越难，又增加了获客成本，进入恶性循环。
    强烈依赖人可复制性差
    家装行业本身缺标准，或标准不成体系，主要靠人的经验和责任心完成工作，人又很难管理，甚至管不到，在销售为导向之下，八仙过海各显神通，没有可复制性。这就使得新开拓一个城市，就等于从0开始，白手起家二次创业，经营的好坏主要看这个分公司总经理的能力了。
    孙威说过北京实创在全国的28家分公司中，三分之一处于亏损状态，利润的获取主要依赖于北上广等一线城市的业务。亏损公司一个共性问题就是负责人有问题。
    2016年9月，我和东易日盛董事长陈辉共同参加上海国际室内设计节互联网家居领袖峰会，会后在组委会的库房里私聊，他也总结说，人的因素是制约公司发展的最大瓶颈。
    一对一服务和强烈依赖人这两点相辅相成，前者的低效率拉长周期让可复制性更难，因为每个环节都缺乏可控性容易跑偏，使得更依赖于人的推动；而人的差异又让一对一服务的可控制更弱。

    二．标准化是可复制性的前提
    案例一：福特T型车引发了制造业的革新
    1903年，亨利•福特创立了福特汽车公司，1908年，第一辆T型车诞生。同期其他公司装配出一辆汽车需要700多个小时，福特仅需12.5个小时，随着流水线的不断改进，可以每10秒钟生产出一辆汽车。同时福特汽车的市场售价最终降到了260美元，19年内生产了1500万辆汽车后完成历史使命，让美国成为“车轮上的国度”。福特对高效率、高工资、低售价的结合对当时美国制造业来说是颠覆式的改革创新。这套方法因此被称为福特制。
    案例二：餐饮行业规模化的启示
    肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克是餐饮行业的巨头，它们有三个共性：第一，所有的产品都是标准化的，包括本地化的油条、皮蛋粥，甚至服务流程、话术等；第二，它们都有完整、标准和高效的供应链体系；第三，这些连锁店的店面设计、物品陈列和展示窗口全世界都一个样。
    案例三：男人为什么比女人多情？
    基因要进化，就要不停地复制自己，谁复制能力强、复制成本低谁的下一代占有率就大，男性复制自己的基因只要出精子就行，而女性要付出一年的时间，所以男性就比女性多情。
以上案例可以看到，只有标准化才具有可复制性，才有规模化复制的基础。
    家装如何标准化？可以分为前端标准化和后端标准化：
    前端标准化：获客、邀约上门、订单转化、量房、设计方案、签合同、施工交底等。
    后端标准化：材料下单、施工派单、施工服务、材料进场、各阶段验收、售后服务等。
    前端和后端标准化综合概括为：终端（展示）标准化、设计标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化及信息系统化七大块。

    三．互联网家装在标准化方面的进展如何？
    已初步实现的标准化：终端（展示）标准化、设计标准化，借助3D云技术、VR等初步形成了展示和设计的标准化。
    在《“颠覆”传统装修:互联网家装的实践论》全新修订版中，谈到知者家装研究院提出的家装互联网化CDCT模型时说，技术驱动家装行业发展只完成了前端。在场景体验、签单、量房、设计等前端被互联网化改造较为明显，但后端的技术应用改造停留在信息化工具上，对人的解放还远远不够。
    各家差异较大的板块：供应链标准化、施工标准化，这两块根据各家的市场规模、每月单量及资源优势等差异很大。
    最难攻克的标准化：服务标准化、运营管理标准化及信息系统化，通过技术驱动去革新是主要方式。
    例如，互联网装修积木家（原蘑菇装修）一直在坚持将服务产品化，靠系统、工业化、标准化去除掉一切的不确定因素达到批量复制，并达成指向购买！对其而言，服务产品化才是做到高品质，低价格，低毛利大规模的前置条件。
    这里没有提报价标准化，因为这些标准化执行到位后，价格自然是标准化的，当然不一定是按平米报价。

    四．标准化为什么改来改去？
    互联网家装的标准化一直在提，一直在做，但也一直在改，改了不一定有积累。这是为什么？
    1.标准化不成熟，被用户牵着鼻子走。比如产品配置，一开始是产品经理结合供应链资源，这是基于供应链和厂家或高层的关系才建立了合作，材料选型多少都有些主观臆断，并没有多少消费数据调研和需求分析模型支撑，这种标准化用户是难以折服的，那么他就会提出自己的要求，如增加花色，这对供应链来说，又增加了SKU，效率会下降。
    如此的配置标准，怎么可能打造出用户叫好的爆款产品呢？这只是举例了一个标准，还有更为复杂的施工、运营、城市扩张等体系标准，都尽善尽美了吗？NO！
    当然，高度集中的标准化也来源于个性化的大数据积累，正如我爱我家网总经理马自强博士所言：通过收集用户需求的大数据，将这些大数据就与消费者的需求匹配，了解消费者真正所想。互联网家装是标准化中含个性化，通过消费的不断升级和改进，将个性需求延展到产品中，利用大数据调控标准化是未来互联网家装的长远之路。
     2.服务不专业，为了签单而迁就用户。还有产品标准化在执行过程中，设计师不专业，没有引导用户，反而被引导。不提供更多花色用户就不签单，提供了，他还会抱怨太少；而且用户自己搭的，装出来不好看，他会埋怨你，不会怪自己。所以，设计师除了专业能力过硬外，一定要自信，按公司的标准推荐，不要被用户带到沟里去。
    3.标准化是体系化建设，不能各自为战。标准化建设有先后顺序，设计标准化和材料标准化是基础，展厅是展示设计和材料融合后的产品效果的，VI、获客和销售工具等是引导用户接受和信任标准化产品的手段。如果设计有问题，材料配置也有问题，那么基础的标准化都不牢固，展厅标准化、工地施工标准化、服务标准化等肯定都难以执行。
    4.市场规模和扩张没有达到一定的边界。单个城市的体量不大，城市也不多时，对产品、供应链、服务等的拉伸和迭代有限，很难形成一定的数据规模，使得标准化充满变数。

    五．七大标准化板块的关键变量
    以下各板块标准化的关键变量仅为举例：
    1.终端标准化：店面装修标准化、展示标准化、上样标准化、店面管理标准化、体验场景标准化等；
    2.设计标准化：风格标准化、呈现标准化、样板间标准化、效果实现标准化、报价标准化、优化和迭代的标准化等；
    3.供应链标准化：品牌标准化、产品标准化、体验标准化、筛选标准化、环保标准化、物流标准化、仓储标准化、配送标准化等；
    4.施工标准化：工序标准化、交期标准化、质量标准化、成本控制标准化、验收标准化等；
    5.服务标准化：接待标准化、沟通标准化、响应标准化、处理标准化、应急标准化、售后标准化等；
    6.运营管理标准化：岗位标准化、运营标准化、人员标准化、管理标准化、品牌配称标准化、培训标准化等；
    7.信息系统化：技术标准化、投入标准化、人员标准化、开发周期标准化等。
    怎么推进这项工作的落实呢？可以成立各种标准化小组，指定小组负责人，实施阿米巴管理，并及时反馈和总结工作中遇到的问题。
现在，互联网家装最本质的问题是产品化程度低，产品化程度低是因为体系繁杂的各项标准不稳定也不成熟。
    标准化是复制和降低运营成本的最重要一项工作，如果做不好标准化，就不可能降低运营成本，也不可能快速复制。
    总之，标准是什么才是关键，标准如何让每个人都懂是保障，若是模糊的，怎么换人换岗都难达到效果，而这些标准的建立是以用户需求出发的，并可量化、可执行，而后才是流程、体系和绩效的问题。